40 manažerských mýtů, které škodí vašemu byznysu: a jak se jim vyhnoutGrada Publishing a.s., 13. 11. 2017 - Počet stran: 192 Měl by dobrý manažer zacházet se všemi podřízenými kolegy stejně? Je pro firmu dobré, když mezi sebou zaměstnanci soutěží? Měly by se organizace řídit zásadami „nejlepší praxe“? Povede zvýšení mezd k vyšší motivaci pracovníků? Podporuje „teambuilding“ týmovou práci? Většina začínajících, ale i zkušenějších manažerů odpoví intuitivně ano. Nepotěšíme vás, není to pravda! Jde o typické slepé uličky řízení, na které by se měla pověsit cedulka: Tudy cesta nevede! Zkušený poradce a autor řady knih vám odkryje čtyřicet nejčastějších mýtů, kterým manažeři a organizace podléhají, a ukáže vám, jak se věci opravdu mají a jak postupovat při vedení lidí a firem správně. Čtivá a praktická knížka je určena jak začínajícím, tak i zkušenějším manažerům, vedoucím týmů a studentům managementu. |
Obsah
O autorovi | 8 |
Úvodem | 9 |
I Proč manažerské mýty vznikají a jak přežívají | 11 |
II Mýty spojené s řízením organizace | 17 |
jak oddělit zrno od plev | 104 |
Další vydání - Zobrazit všechny
40 manažerských mýtů, které škodí vašemu byznysu: a jak se jim vyhnout Urban Jan Omezený náhled - 2017 |
40 manažerských mýtů, které škodí vašemu byznysu: a jak se jim vyhnout Urban Jan Omezený náhled - 2017 |
Běžně se vyskytující výrazy a sousloví
apod atmosféra bývá cílů další dlouhodobější dokonce důležité důležitější než Důvodem Eastman Kodak emoce firem firma firmy Groupthink Harvard Business hodnocení chyby Intel jejichž jež klíčové kompetence klíčových kompetencí konflikty konkurenceschopnost kteří Management manažerské mýty manažerských manažeři měl měla měli méně měření měřit metody mohou být motivaci může být mýtů mýtus například navíc nejlepší praxe někdy některé nemusí být neverbální komunikace New York Nezapomeňte občas odměňování organizace osob osobní osoby paradox patří podniky pochopitelně pochybení pokud postupy pracovišti pracovníků problémy procesy proč před lety především tehdy Předpokladem předpovědět představa přesto Příkladem příliš případně přitom rizika rozhodnutí řešení řídicí řízení San Francisco sdělení schopnost situaci sklon skupinového rozhodování skupiny skuteč skutečně SKUTEČNOST služeb snaha spíše spočívá spolupráce strategie stres tato těchto tohoto trhu třeba týmu určité určitých úspěchu úspěšné úspěšnosti vedení vedoucí vést většinou více výkonnost výsledky vyšší význam zákazníků základě zaměstnanců změn změny zpravidla